“워싱턴포스트가 부러운가? 우리는 1000번을 실패했다.”

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증강(augmented) 뉴스룸의 시대.

5월30일부터 6월1일까지 포르투갈 리스본 파티오다갈레(pátio da galé)에서 열렸던 올해 GEN(글로벌에디터스네트워크) 서밋의 화두였다. 저널리즘의 사명은 달라질 게 없지만 좀 더 강력한 저널리즘을 위해 뉴스 생산 시스템을 바꿔야 한다는 절박한 문제의식이 토론을 이끌었다.

GEN 서밋은 INMA(국제뉴스미디어협회) 총회와 세계신문협회(WAN-Ifra) WEF(세계편집인포럼)와 함께 세계 3대 미디어 컨퍼런스로 꼽힌다. 특별히 올해 GEN 서밋에서는 저널리즘과 테크놀로지의 결합에 많은 세션이 할당됐다. 인공지능(AI)과 로봇 저널리즘, 머신러닝에서 블록체인까지, 과연 기술이 위기의 저널리즘의 해법이 될 수 있을 것인가에 대한 많은 질문을 남겼다. 중요한 것은 크고 작은 성공과 실패의 경험에서 교훈을 찾아야 한다는 것이었다.

특별히 마지막 날 워싱턴포스트의 발표는 모든 주제를 포괄하는 중요한 질문을 남겼다. 기술은 저널리즘의 종속 변수지만 기술의 지원 없이 콘텐츠만으로 승부하기에는 플랫폼 환경이 완전히 달라졌다. 낡은 제작 관행으로는 독자들을 사로잡을 수도 없고 영향력도 잃을 것이고 당연히 돈도 벌 수 없다. 워싱턴포스트의 편집장 에밀리오 가르시아(Emilio Garcia-Ruiz)는 최소한 3명의 개발자를 편집국 안에 채용하라고 조언했다. 디지털 뉴스 프로젝트 디렉터 그렉 바버(Greg Barber)는 좋은 저널리즘은 당연한 것이지만 구독자 확대를 최우선의 목표로 삼고 끊임없이 지표를 확인하고 개선해야 한다고 조언했다.

워싱턴포스트의 끊임없는 도전을 주제로 펼쳐졌던 40여분의 뜨거웠던 발표와 토론, 전문을 소개한다. (이해를 돕기 위해 의미를 훼손하지 않는 범위에서 약간의 의역이 있을 수 있다. 올해 GEN 서밋의 주요 이슈는 한국언론진흥재단에서 발간하는 해외언론동향 보고서에 담을 계획이다. 물론 기회가 되면 이런 포맷으로 몇 가지 세션을 더 소개할 수도 있을 것 같다.)

정리=이정환 미디어오늘 대표, 한국언론진흥재단.

사회를 맡은 카타리나 카발호(Catarina Carvalho) 다리오드노티시아스(Diário de Notícias) 편집국장.

카타리나 카발호 : 멋진 한 해를 보내고 있는 워싱턴포스트를 만나 보겠습니다. 워싱턴포스트는 뉴스 기업이면서 기술 기업으로 변신하고 있습니다. 워싱턴포스트에서 만든 콘텐츠관리시스템(CMS) 아크(Arc)를 다른 언론사들에 판매하고 있다는 걸 알고 계십니까. 오늘은 워싱턴포스트의 전략가들과 이야기를 나눠보려고 합니다. 저는 오늘 진행을 맡은 카타리나 카발호(Catarina Carvalho)입니다. 포르투갈의 일간 신문 다리오드노티시아스(Diário de Notícias)의 편집국장을 맡고 있습니다.

워싱턴포스트의 디지털 뉴스 프로젝트 디렉터 그렉 바버(Greg Barber)와 편집장 에밀리오 가르시아(Emilio Garcia-Ruiz)가 워싱턴포스트의 성공과 실패의 경험을 소개할 것입니다.

에밀리오 가르시아 : 다들 고맙습니다. 여러분, 이게 웬 일입니까. 무대 뒤쪽에 무료로 제공되는 와인이 넘쳐나고 바깥에 날씨가 저렇게 좋은데 이런 재미없는 이야기를 듣겠다고 앉아 계시다니. (웃음) 사실 저희 동료들은 여기 오지 않았습니다. 어디선가 쇼핑이나 하고 있겠죠. (웃음)

어쨌거나 지금부터 그렉과 제가 워싱턴포스트에서 우리가 하고 있는 일에 대해 이야기할 건데요. 뭔가 도움이 될만 한 내용이 있으면 좋겠습니다.

먼저 우리 모두가 마음 깊이 알고 있는 것을 말하면서 발표를 시작하려고 합니다. 그게 뭘까요?

바로 스페인이 이번 월드컵에서 우승할 거라는 거죠. (웃음)

저희 집안은 스페인 마드리드와 바르셀로나에서 왔고, 스페인이 이번 월드컵에서 우승할 거라고 믿습니다. 아마 저기 오른쪽에 있는 저 남자가 3주 뒤에 호날두를 꺾을 것입니다. 여기 독일에서 오신 분 계세요? 아, 저는 축구에 관해서는 독일을 매우 존경합니다. (웃음)

저는 오늘 형질전환(transformation)에 대해 이야기하려고 합니다. 영화 클립을 하나 보여드릴 텐데요. 워싱턴포스트가 6년 전에 처한 상황을 보여줄 겁니다.

거의 난파선 같은 분위기였죠. 그때는 그랬지만 지금 우리는 어떻습니까.

도널드 트럼프 대통령이 이런 말을 했습니다.

“승리! 승리! 승리! 여러분은 승리가 지겨워질 것입니다(Win, win, win, you’re gonna get so tired of winning).”

그렇죠. 우리는 어떻게 침몰하는 배에서 거의 승리에 가까운 지금의 모습까지 왔을까요?

저는 여러분에게 우리의 성공이 아니라 실수에서 배우라고 말하고 싶습니다. 우리는 많은 실수를 저질렀습니다. 사실 워싱턴포스트는 1997년부터 디지털에 집중했습니다. 20년 이상을 디지털에 투자한 거죠. 1000번의 실패가 있었고 여러분이 여기에서 뭔가 교훈을 얻을 수 있기를 바랍니다.

그렉 바버 : 네 가지 질문으로 시작할 텐데요. 그 전에 묻고 싶은 게 있습니다. 여러분 가운데 여러분 회사의 기술(technology) 수준에 대해 만족하는 분 있습니까?

(손을 든 사람은 여성 한 명 뿐.)

아, 저 사람은 안 치겠습니다. 우리 회사 직원이거든요. (웃음)

이럴 거라고 생각했습니다. 그래서 첫 번째 질문은 우리 뉴스룸의 기술이 낡고 구리지(stink) 않는가 살펴보라는 겁니다. 우리는 스토리텔링 전략에 기술을 융합하는 것에 대해 깊고 넓게 생각해야합니다.

디지털 스토리텔링에는 여러 종류가 있습니다.

“예술 공연을 볼 때 우리 머리에서 벌어지는 일(This is on your brain on art)”이란 우리 기사를 보셨습니까. 발레 공연을 볼 때 우리의 뇌가 그 이미지를 해석하기 위해 무엇을 하고 있는지를 보여주는 디지털 스토리텔링 기사였죠. 댄서가 도약하거나 턴할 때 감정적인 반응이 폭발하는 걸 시각화했습니다. 놀랍지 않습니까?

또 다른 최근의 실험은 바로 이건데요. (The Smithsonian saved a statue Lincoln praised. Now you can judge it for yourself.) 조각상을 받침대에 놓고 100개의 다른 각도에서 사진을 찍어서 이어 붙였죠. 독자들이 이 작품을 이리저리 움직이면서 다양한 각도에서 볼 수 있게 말이죠. 우리는 이 기술을 포토그래매트리(photogrammetry)라고 불렀습니다.

복잡한 이야기를 설득력있게 전달하기 위해서는 많은 인프라가 필요합니다. 워싱턴포스트에서는 이런 인프라를 구축해서 뉴스룸의 수요에 맞추기로 했죠. 이런 걸 패키지로 만들어서 다른 뉴스룸에 아크 퍼블리싱(Arc Publishing)이라는 이름으로 판매하기 시작했고요. 아크는 월 5억 페이지 뷰를 만들어내는 90여 개의 뉴스룸에 공급되고 있습니다. (얼마를 벌고 있는지는 말씀드리지 않겠습니다.)

저희가 만드는 것 중에 코랄 프로젝트(Coral Project)라는 것도 있습니다. 누구나 사용할 수 있는 오픈 소스 기술을 뉴욕타임스와 함께 개발했죠. 여기 있는 여러분 모두가 공짜로 사용할 수 있습니다. 코멘트나 다른 유형의 방법을 통해 독자와 소통하게 할 수 있게 하는 툴입니다.

우리의 목표는 뛰어난 기술을 도입해 뛰어난 저널리즘을 보완하고 강화하는 것입니다.

이건 실제로 우리가 쓰는 홍보용 슬라이드인데요. 광고주들은 저널리즘적 가치 못지 않게 미디어 기업의 기술적인 수준을 확인하려고 합니다. 메시지가 독자들에게 정확히 전달되고 메시지가 오래 기억되기를 바라기 때문이죠.

에밀리오 : 훌륭한 스토리를 전달하는데 필요한 훌륭한 기술 없이는 성공적인 저널리스트가 될 수 없습니다. 당신이 어떤 게임을 플레이하는지를 알지 않고는 퍼블리셔로서 성공할 수 없다는 이야기죠.

워싱턴포스트에 대해 흔히 오해하는 건 제프 베조스가 워싱턴포스트를 인수하면서 갑자기 디지털로 변신했다는 것입니다. 사실이 아닙니다. 아까 말했듯이 우리는 20년 동안 디지털이었습니다. 제프 베조스가 들어와서 바뀐 것 가운데 가장 중요한 것은 독자 전략을 바꾼 것입니다. 과거 워싱턴포스트의 대주주들은 워싱턴의 지역 신문이길 바랐죠. 제프 베조스가 들어오면서 전략을 바꿨습니다. 우리가 고객을 보는 방식과 독자를 보는 방식과 기사를 보는 방식을 보는 방식을 바꿔야 한다고 했고요. 투자가 필요하다면 투자를 하고 바꿔보겠다고 나섰죠. 지금의 모델은 잘못됐다면서요.

여러분이 기억할 한 가지 교훈은 여러분의 전략이 올바른지, 그리고 이것이 성공할 수 있을지를 생각해보라는 것입니다. 우리는 오랫동안 잘못된 전략을 가져왔습니다.

제프가 말하기를, 우리는 규모(scale)를 바꿔야 한다, 우리는 최대한 사이즈를 키워야 하고 모두에게 우리의 콘텐츠를 제공해야 한다고 했죠.

우리는 소셜 미디어를 프레너미(Frenemies, 친구면서 동시에 적)라고 봅니다. 그게 워싱턴포스트의 브랜드가 워싱턴에 머무르지 않고 미국 전역으로, 그리고 세계적인 브랜드로 성장할 수 있는 동력이 됐죠. 콘텐츠를 모두에게 무료로 뿌리지만 동시에 구독 매출도 늘리고 싶었습니다. 그게 가능할까요? 가능합니다. 둘 다 전략이 있으면 됩니다. 각각 다른 고객 군이죠. 이들이 서로 다른 군으로 넘어갈 수 있도록 하는 것이 우리 모두가 바라는 것일 겁니다.

여러분, 우리 가운데 몇 사람이 “어둠 속에서 민주주의는 죽는다(Democracy dies in darkness)”는 슬로건을 좋아할까요? 몇 사람이 그것을 싫어할까요? 저는 사실 워싱턴포스트에 이런 슬로건을 넣는 것이 이상하다고 생각했습니다. 그러나 제프는 우리가 고객들의 지갑을 열게 만들려면 그들이 우리가 제공하려는 것을 이해해야 한다고 했죠.

“어둠 속에서 민주주의는 죽는다”는 슬로건은 제프 베조스가 뛰어난 디지털 비지니스 맨이라는 사실을 다시 한 번 입증했습니다. 그의 결정이 옳았던 거죠. 이 슬로건이 우리에게 큰 성공을 안겨줬습니다.

우리는 계속해서 규모를 늘렸습니다. 이제 우리의 목표는 규모와 구독입니다. 여전히 수백 만명의 사람들이 우리의 사이트를 방문해야 하는데, 왜냐하면 그 가운데 아주 적은 숫자가 유료 구독을 할 것이기 때문이죠.

방문자 수를 최대한 늘리면 그 가운데 잠재적으로 지불 의사가 있는 사람들의 숫자도 늘어나게 됩니다. 뉴스룸이 규모를 늘리면서 동시에 구독 판매에 집중해야 한다는 사실을 이해할 수 있도록 재교육을 해야 합니다. 두 가지 가운데 선택할 수 있는 게 아니라 둘 다 해야한다는 것을 알려줘야 하는 것이죠.

그렉 : 뉴스룸 내부 교육을 위해 에밀리오가 섹션 에디터부터 현장 기자들까지 계속 미팅을 하면서 방향을 설명했는데 그게 많은 도움이 됐던 것 같습니다.

여러분이 스스로 자문해야 할 것은 첫째, 우리의 전략이 무엇인지고 둘째, 그것을 어떻게 측정하고 평가할 것인가입니다. 여러분이 어떤 매트릭스를 카운팅하고 있느냐에 관한 질문인 것이죠.

우리가 워싱턴포스트의 실험에서 깨달은 것은 그동안 성과를 측정하기 위한 매트릭스들은 대부분 규모에 대해 이야기하는 데 그쳤다는 것이죠. 그렇지만 우리가 제대로 가고 있는지 파악하기 위해서는 독자의 반응을 측정할 필요가 있었습니다. 그래서 스펙트럼이라는 우리의 자체 기술을 만든 것이죠.

스펙트럼은 물론 좋아요 수와 페이지에 머문 시간, 조회 수 등도 측정하지만 사이트에서 독자의 참여 정도를 살펴봅니다. 어떤 기사를 읽는지 그리고 얼마나 오래 사이트 머무는지 등등을 말이죠.

우리는 성장과 깊이를 동시에 추구합니다. 강렬한 콘텐츠와 참여를 통해 독자를 확보하고 독자들이 좀 더 오래 머물게 하는 게 목표입니다.

놀라운 표 아닙니까. (허프포스트와 버즈피드의 몰락을 보십쇼.)

우리가 발견한 것은 여러 파괴자들(disruptor)이 스스로 혼란에 빠져 있다는 겁니다. 우리에게 직접적인 위협이 안 될 수도 있습니다. 다만 이제는 그들이 깔아놓은 판에서 우리가 잘 대처하면 소셜 플레이에서 살아남을 수 있을지도 모릅니다. 결국 좋은 저널리즘을 이어나가는 것이 핵심이라고 생각합니다. 그게 우리가 동시에 성장과 깊이를 추구하는 전략입니다.

에밀리오 : 이제 마지막 질문은 당신의 사람들에 대한 질문입니다. 가장 어려운 질문이죠. 뉴스룸에 제대로 된 사람들이 있는가. 그들은 제대로 된 생각을 갖고 있는가. 제가 언제나 하는 이야기가 있는데요. 우리 모두는 하나의 길 위에 있습니다. 한쪽 끝은 신문과 방송과 잡지 등등 완전히 전통적인 콘텐츠 플랫폼이고요. 다른 한쪽 끝은 완전한 디지털이죠.

뉴스룸의 리더로서 당신은 그 길의 어디에 위치하고 싶은지 알아야 합니다.. 우리는 완전한 디지털화는 원하지 않는데 그 이유는 아직도 종이 신문으로 많은 돈을 벌고 있기 때문이죠. 아직도 프린트가 중요합니다. 75% 정도 된다고 보고 있는데요. 여러분은 어디에 위치하고 싶으십니까.

여러분이 이 질문에 답하지 못한다면 여러분의 직원들도 이 질문에 답할 수 없을 것입니다. 전략을 만들 수도 없고요. 무엇을 해야 할지도 모르겠죠. 아마도 그들의 가장 큰 걱정은 일자리를 지키는 것일 겁니다. 그들은 명확하게 전략을 세우고 그들이 뭘 해야 할지 알기 위해서 바로 당신의 도움이 필요합니다.

당신네 뉴스룸은 디지털에 최적화된 인쇄 기반 뉴스룸입니까. 그게 아니라면 둘 다 승리할 수 있는 뉴스룸입니까. 여러분은 어디에 해당하십니까.

사실 여러분은 둘 다 필요합니다. 어떻게 둘 다 할 수 있는지 궁금하시죠. 제가 다른 한 가지를 보여드리겠습니다.

이것은 제가 걸어왔던 길입니다. 지금 여러분이 어느 단계에 있는지 스스로 물어보십쇼.

1. 디지털과 레거시가 서로를 오염시키지 않도록 분리해야 합니다.

2. 직원을 결집시키되 디지털 부문의 책임은 디지털 부문을 맡은 사람들에게 국한시켜야 합니다. 프로듀서나 디지털 리포터 같은 직책을 제공하는 게 좋습니다.

3. 디지털 부분이 성장하면 디지털 부문 인력의 이름을 혁신 에디터(Innovations Editor) 같은 걸로 바꾸고 데스크에게 직접 보고할 수 있게 해야 합니다. 데스크가 디지털 전략을 세울 수 있도록 말이죠.

4. 뉴스룸 곳곳에 혁신 에디터들을 참여시켜 각각 부서에서 디지털을 체험하게 해야 합니다.

5. 마지막 단계에서는 디지털 온리(only)라는 타이틀을 없애야 합니다. 책임을 뉴스룸 전체로 분산하는 것이죠.

우리는 모든 것이 분리된 상태에서 시작합니다. 디지털과 프린트도 분리돼 있고요. 좀 더 디지털로 진화하기 위한 일련의 단계를 거치죠. 여러분이 발행인이라면 선택을 해야 할 겁니다. 한 단계씩 선택하거나, 혹은 어디에 가고 싶은지 결정한 후에 지금 바로 그 단계부터 시작할 수도 있겠죠.

사실 여러분은 지금 말한 여러 단계를 통과하기 위해 우리처럼 7년을 보낼 필요가 없습니다. 우리는 우리의 방향을 찾느라 7년이 걸렸죠. 여러분은 최선의 전략을 선택하고 바로 실행하세요. 각각의 단계를 지날 때마다 뉴스룸에 새로운 포지션이 필요할 것이고 새로운 역량이 필요할 겁니다. 그리고 조직을 다시 구성해야 할 거고요.

워싱턴포스트는 마지막 5단계에 와 있다고 생각하는데, 여러분도 그 단계에 이르면 새로운 포지션이 필요할 것입니다. 우리도 콘텐츠 개발과 프로젝트 파트에 새로운 인력을 대거 충원했습니다. 독자 참여를 담당하는 부서도 있고요. 그러나 이전의 단계들을 통과하기 전까지는 이 단계에 이를 수가 없었습니다.

마지막 단계는 성공이기를 바랍니다. 성공이라는 걸 결국 수익성이겠습니다만. 워싱턴포스트는 운이 좋았죠. 수백만 달러를 벌어들이는 직업이 있는 오너가 있었고 돈 버는 일에 별 관심이 없으니까요. 물론 우리가 할 일은 돈을 버는 것이고, 성공하는 것이죠. 다만 그는 우리가 벌어들인 돈을 우리 회사에 다시 투자하고 있습니다.

여기까지 오는데 1997년부터 2016년까지의 긴 시간이 걸렸습니다. 여러분에게는 이 시간이 더 짧기를 바랍니다. (물론 여러분에게는 제프가 없습니다만.)

그렉 : 우리에게 있어 진정한 성공은 저널리즘의 기본에 있습니다. 만약 우리가 지난 4월 둘쨋 주 월요일에 퓰리처 상을 수상하는 등의 영광이 없었다면 이렇게 자랑을 늘어놓을 수 없었겠죠. (워싱턴포스트는 트럼프의 대선 기간에 법무부 장관이 러시아 대사를 만난 사실을 폭로해 퓰리처 상을 받았다. 공화당 상원의원 출신 로이 무어의 성 추문 의혹 보도도 탐사보도 부문 상을 받았다.)

카트리나 : 많은 질문을 하게 하는 발표였습니다. 에밀리오부터 시작해 볼까요. 당신이 잘못한 것은 무엇이었습니까.

에밀리오 : 우리가 잘못한 것은 변화하기를 원하지 않는 사람들을 변화시키려고 너무 많은 시간을 투자한 것입니다. 2년 전에 나를 찾아온 한 직원이 있었습니다. 디지털 부문에서 일하는 아주 똑똑한 여성이었죠. 이렇게 말했습니다. “에밀리오, 나는 더 이상 디지털화를 꺼려하는 사람들을 재교육 하지 않겠어요. 미칠 것 같아요.” 사실 매우 오래 걸리고 지치기 쉬운 업무입니다. 훌륭한 직원들의 에너지를 크게 소모하는 일이고요. 그렇지만 지금은 2018년이잖아요? 아직도 디지털을 꺼리는 직원이 있다면 그들을 포기해야 합니다.

카트리나 : 그렉, 당신이 뉴스룸에 도입한 기술적 혁신 가운데 실제로 현업에서 먼저 요구한 것들이 있습니까.

그렉 : 많습니다. 아시다시피 우리는 뉴스룸과 기술 부문, 제품 부문이 정말 긴밀한 협력 관계를 유지하고 있습니다. 이를 테면 우리가 뉴스룸 내부에서 조직한 그룹을 통해 아크의 파생 상품에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. 기자들과 엔지니어들이 함께 만드는 것이죠. 우리는 독자들에게 기사를 더 효율적으로 전달하고 싶고 독자들이 우리 사이트에서 더 오랜 시간을 보낼 수 있게 만들고 싶습니다. 독자들이 더 좋은 경험을 하게 하고 싶고요. 그래서 여러가지 도구를 개발하고 있습니다. 그 가운데 하나가 폼 생성 도구(form creator tool)라는 것입니다. 여러분은 독자에게 질문하거나 퀴즈를 내고 답을 들을 수 있습니다. 차트를 쉽게 만드는 도구도 있고요. 기자들이 복잡한 기술을 쉽게 쓸 수 있게 돕는 것이죠.

에밀리오 : 나에게 있어 뉴스 조직의 가장 중요한 세 사람은 에디터와 발행인, 그리고 CTO(최고기술책임자)입니다. 만약 CTO가 뭔가 문제가 생긴 것만 고치는 IT(정보기술) 부서 정도로 생각하고 저널리즘 파트와 결합하지 않는다면 뭔가 답답한 상황에 빠지게 될 겁니다.

카트리나 : 요즘은 어떻습니까? 아직도 조직적 문제나 문화적 충돌이 있습니까?

에밀리오 : 그런 건 언제나 있죠. 사람들은 항상 자신이 아는 것으로 되돌아가려는 습성이 있으니까요. 그렇지만 어쨌든 그들을 계속 밀고 나가야 합니다. 그러나 갑자기 팟캐스트를 하기 싫다던가 하면서 불만을 표현하는 사람들이 있습니다. 그럴 때 약간의 대화를 하고 나면 다시 돌아가게 만들 수 있습니다.

카트리나 : 이 가운데 비즈니스 요소는 얼마나 됩니까.

그렉 : 제프가 워싱턴포스트를 인수했을 때, 회사는 정말 강력한 기술적 인재들을 영입할 여력이 생겼습니다. 뛰어난 개발자들을 수소문해서 영입했고 좋은 사람들이 들어오면서 계속해서 역량을 키워왔습니다.

제프가 그렇게 기초 작업을 했지만, 거기에서부터 공을 이어받아 굴리는 것은 우리의 역할이었죠. 뉴스룸에 엔지니어들을 배치했고, 지금은 뉴스룸에 기자들과 엔지니어들 그리고 프로덕트 매니저가 함께 공간을 나눠쓰고 있습니다. 아이디어의 교집합이 많고 상호 이해가 많습니다. “내가 하고 있는 것이 아니니 이것은 중요하지 않다”는 마인드를 깨고 벽을 허무는 것은 더 큰 구조적인 변화만큼이나 중요합니다.

에밀리오 : 2004년에 4명의 개발자와 함께 시작했습니다. 아무도 그들이 뭘 했는지 몰랐고 한동안은 이상했죠. 그러다가 20명으로 인원을 늘렸는데 그들은 구석에서 자기들끼리 있었어요. 아무도 그들과 이야기하지 않았고요. 지금은 함께 앉아있습니다.

이건 매우 중요합니다. 기자들이 백 엔드 개발자가 하는 일을 모두 이해할 수 있을 거라고 생각하지 않지만 상호 존중이 필요합니다. 아까 놀라운 디지털 스토리텔링 프로젝트들을 보여드렸죠. 컴퓨터 엔지니어링이 아니면 이런 걸 구현할 수 없다는 사실을 이제는 다들 알고 있죠. 지금은 기자들이 개발자들을 따라다닙니다.

카트리나 : 당신이 말한 것들이 작은 뉴스룸에도 적용 가능할까요? 포르투갈에는 소규모 언론사들이 많은데 당신의 경험에서 배울 수 있을까요?

그렉 : 전략이 중요합니다. 당장 중요한 게 무엇인지를 결정하고 당신의 역량이 무엇인지를 이해하는 게 우선입니다. 어떤 기사를 아주 잘 전달하고 싶다면, 오랜 시간 취재했거나 방대한 국가적 문화 보고서를 전달한다고, 또는 뭔가 엄청난 특종이 있어서 이걸 아주 효과적으로 전달하고 싶다고 생각해 봅시다. 적절한 자원을 동원해서 이야기를 조금 더 기술적인 방법으로 구현할 수도 있고 독자들의 참여를 더 끌어내는 방법을 모색할 수도 있고 독자들의 개인적인 경험을 끌어내기 위한 방법을 고민할 수도 있을 겁니다.

이 말은 결국 워싱턴포스트도 필요 없고 제프 베조스도 필요 없다는 말입니다. 당신의 성공을 측정할 메트릭스를 결정하고 여기에 대처하고 여기에서 배우면 됩니다.

카트리나 : 예를 들어, 작은 뉴스룸에서도 성장과 깊이를 모두 이룰 수 있다는 말이죠.

에밀리오 : 한 명의 프론트 엔드 개발자와 한명의 백 엔드 개발자, 한 명의 디지털 디자이너 이렇게 최소한 세 명은 필요합니다. 세 명으로 시작하길 바랍니다. 사람들은 “우리는 아주 작은 뉴스룸이에요, 25명 밖에 없어요” 이런 식으로 말합니다. 나는 “그러면 기자가 몇 명인가요? 에디터는 몇 명인가요? 개발자는 몇 명인가요?” 물어보죠. 아무리 작아도 최소한 3명의 엔지니어는 있어야 합니다. 기자가 두세 명밖에 없더라도 엔지니어는 필요합니다. 쉽지 않은 일이죠. 에디터들은 언제나 기자가 더 필요하다고 하니까요. 우리가 가장 힘들게 배운 것은 우리가 마침내 뉴스룸에 코딩을 할 수 있는 사람을 두는 것을 우선 순위로 내세웠을 때 모든 것이 바뀌었다는 겁니다.

정말 모든 것이 변했습니다. 개발자들의 가치를 깨닫게 되면 왜 우리에게 더 많은 개발자들이 없느냐고 불평을 하게 되죠.

카트리나 : 워싱턴포스트의 다음 단계는 뭡니까.

에밀리오 : 구독자를 늘리는 비지니스 모델을 더 확고히 하는 것입니다.

워싱턴포스트의 디지털 뉴스 프로젝트 디렉터 그렉 바버(Greg Barber)와 편집장 에밀리오 가르시아(오른쪽, Emilio Garcia-Ruiz).

카트리나 : 쉬운 일은 아니죠?

에밀리오 : 매우 힘들죠. 우리는 언제나 구독을 판매해 왔습니다. 그렇지만 아주 오랫동안 성공하지 못했죠. 다행히 미국은 도날드 트럼프 효과가 있었습니다. 많은 사람들이 이제 뉴스에 돈을 지불해야 한다고 생각합니다. 독자들의 자발적인 구독이 늘어나는 건 환영할 만한 일이지만 최고의 퀄리티를 자랑하는 몇몇 신문사들에 국한된 이야기입니다. 질문을 하나 해볼까요? 회사가 어려움을 겪을 때 뉴스룸의 예산에서 얼마나 삭감하십니까.

이건 정말 심각한 문제인데요. 미국에서 뉴스룸 예산을 과도하게 삭감했던 신문사들은 구독 효과를 보지 못하고 있습니다. 제품의 퀄리티가 안 되기 때문이죠. 규모를 줄이더라도 강력한 기사를 만들 수 있는 최소한의 화력은 남겨놓아야 합니다. 그렇지 않으면 언론사로서 가치를 입증할 수 없습니다. 지난 몇 년 동안 많은 신문사들이 겪었던 문제죠.

에밀리오 : 모두가 전환율을 궁금해 하는데, 사람들이 실제로 유료 구독을 하기까지 어떤 기사가 결정적인 역할을 하는지 정확하게 말하긴 어렵습니다. 미국에서는 매우 무거운 정치 기사를 읽는 독자들이 유료 구독을 하는 경향이 있습니다만 이 사람들은 우리의 바이럴 콘텐츠나 더 가벼운 이야기, 스포츠와 다른 기사들도 많이 읽습니다.

카트리나 : 사실 미국은 매우 분열돼 있죠. 트럼프를 반대했던 사람들은 여전히 반대하고 찬성했던 사람들은 여전히 그가 대단하다고 생각하고요. 이런 경향이 이득이 되나요, 손실이 되나요?

에밀리오 : 미국은 2000년부터 민주당 정권이었죠. 오바마는 간발의 차이로 승리했으며 부시는 총선을 이기지 못했고요. 작은 차이지만 작은 차이가 잔뜩 부풀려질 때가 있습니다. 하지만 우리가 할 일은 이야기를 더 잘 전달하는 것이죠. 트럼프 지지자들과 그렇지 않은 사람들이 서로를 더 잘 이해할 수 있도록 돕는 것입니다.

그렉 : 그리고 그렇게 하는 한 가지 방법은 독자들의 의견을 확실히 듣고, 독자들에게 우리들에게 말할 수 있는 기회를 주는 것이죠. 워싱턴포스트에서 우리는 그렇게 해왔습니다.

카트리나 : 코랄 프로젝트는 어떻습니까.

그렉 : 코랄 프로젝트도 중요합니다. 그렇지만 기술은 거들 뿐. 중요한 것은 우리가 듣고 있고 주의를 기울이고 있다는 것을 알리는 것입니다. 독자들은 그들의 의견을 듣게 하기 위해서 댓글을 남기고, 자신들의 의견이 받아들여지지 않는다면 행동을 합니다.

카트리나 : 과격해지죠.

그렉 : 실제로 그렇습니다. 만약 독자들이 내가 뭔가를 이야기하면 뉴스 조직이 반응을 할 거라는 기대를 할 수 있는 문화가 되면 이런 기대를 할 수 있게 되죠. 워싱턴포스트에 오면 최고의 저널리즘을 기대할 수 있고 기자들과 대화할 수 있고, 이들과 또는 다른 독자들과 대화하면서 뭔가를 배울 수 있다고 말이죠.

카트리나 : 질문을 좀 받아볼까요?

에밀리오 : 독일인은 안 됩니다. 저는 독일 사람들이 무서워요. 그들은 (축구를) 언제나 이기니까요. (웃음)

청중 1 : 저는 브라질에서 왔고 상파울로뉴스에서 일하고 있습니다. 일상(daily routine)에서 무엇이 변했는지 알고 싶습니다. 모든 사람들이 페이퍼와 온라인을 동시에 하는지 어떻게 업무를 배분하는지 등등 말이죠.

에밀리오 : 뉴욕타임즈와 월스트리트저널은 종이신문 데스크를 따로 두고 있습니다. 대부분 기자들은 온라인에만 집중하고요. 종이신문이 변화를 더디게 만든다고 보기 때문이죠. 독일과 영국 그리고 많은 다른 나라에서 이런 시도를 하고 있습니다. 한 번 생각해 보시고요. 다만 우리는 그렇게 하지 않기로 했습니다. 여전히 종이신문이 우리의 비지니스에 중요하다고 생각했기 때문입니다. 우리는 모두가 둘 다 할 수 있도록 했죠. 우리 디자이너들은 종이신문과 온라인을 둘 다 디자인합니다. 원래 종이신문 디자이너들이었는데 온라인 편집도 할 수 있도록 배웠죠.

그래서 뉴스룸을 총괄하는 에디터(편집국장)가 숫자에 밝고 판단력이 뛰어난 사람이어야 합니다. 만약 이 사람이 종이신문으로 기울면 뉴스룸 전체가 기울 것이고 온라인으로 기울면 전체가 온라인으로 쏠리겠죠. 워싱턴포스트 편집국장 마틴 배런은 핸드폰을 들여다 보면서 메트릭스 수치가 떨어지면 무엇이 문제인지 호들갑을 떨면서 반응합니다. 이것이 뉴스룸에 보내는 메시지는 매우 중요합니다. 수치가 떨어지면 왜 떨어졌는지 모두가 달려들어서 확인하고 해법을 찾을 준비가 되어있는 것이죠. 다시 한 번 말하지만, 톱 다운 방식의 전략과 리더십이 분명해야 합니다.

청중 2 : BBC월드의 드리트리라고 합니다. 명확하고 솔직한 말씀 잘 들었고요. 혹시 비영어권 국가에도 글로벌 플랜을 확장할 계획은 없습니까.

에밀리오 : 우리는 외국어권에 진출할 계획이 없습니다. 우리는 BBC월드가 하는 일을 높이 평가합니다. 매우 어려운 일이죠. 그렇지만 우리는 포르투갈에 와서 승리할 수 없고 멕시코에 가서도 승리할 수 없습니다. 파트너십은 열어두고 대화하고 있지만 언어를 바꾸는 것은 매우 어렵고, 페이스북 및 구글에서의 신뢰도가 없이 새로 시작하는 것이기 때문에 오르기 매우 어려운 산이이라고 생각합니다. 물론 파트너십도 여러 가지 문제가 있습니다. 기사를 어디에 어떻게 어떤 방식으로 게재할 것인지 독자에 대한 크레딧은 누가 어떻게 가져가는지 등등 복잡하죠. 그래서 지금 우리는 워싱턴에서 일어나는 일에 관심있는 영어권 사람들에 초점을 맞추고 있습니다.

청중 3 : 지역 언론의 위기가 미국에서는 정말 큽니다. 당신들이 말하는 워싱턴포스트의 전략이 훨씬 더 적은 수의 잠재적 독자를 갖고 있는 소규모의 언론사들에게도 적용 가능하다고 보십니까.

에밀리오 : 사실 우리도 지역 언론에서 출발했죠. 워싱턴포스트에게는 맞지 않았습니다. 제프가 들어와서 워싱턴도 매우 중요하지만 규모를 더 키워야 한다고 했죠. 지금 우리의 시장은 미국 전체입니다. 물론 소규모 언론사 가운데서도 잘 나가는 데가 많습니다. 텍사스에 있는 스타트업인 텍사스트리뷴이 있는데 비영리로 운영하면서 기부금을 받고 있죠. 미네소타 미네폴리스에 있는 신문도 성공 사례라고 살 수 있겠죠. 그러나 대부분 다른 지역신문들에게는 힘든 시기입니다. 그래서 전략에 대한 질문이 가장 중요하다고 생각합니다. 지역신문이기로 했으면 지역신문으로 있어도 좋지만, 우리 신문이 적절한 포지션을 갖고 있는지, 그리고 변화에 제대로 적응하고 있는지 확실히 해야 합니다.

청중 4 : 라디오프리유럽의 닉이라고 합니다. 이번 서밋에서 우리는 인공지능과 머신러닝에 대해서 많은 이야기를 했습니다. 워싱턴포스트는 어떻게 하고 있는지 말해줄 수 있습니까.

에밀리오 : 많은 실험을 하고 있습니다. 한 가지는 헬리오그래프라는 것인데 이는 양식에 맞춰서 자동으로 기사를 작성해 주는 것이고요. 아직은 사람의 도움이 필요하지만 스포츠 경기 중계 등에 실험을 하고 있습니다. 모드봇이라고 불리는 AI 서비스도 있습니다. 우리 사이트에 있으면 안 되는, 우리의 토론 정책에 명백하게 어긋나는 댓글을 관리하는데 도움을 줍니다. 최근에는 양질의 코멘트를 찾아내는 데에도 사용하고 있습니다. 좋은 댓글을 골라주고 관리자가 동의하면 독자들에게 하이라이트 표시가 됩니다. 우리가 기술을 사용하는 방식은 종종 리포팅과 모더레이팅 시스템과 관련한 것이고, 우리는 계속 실험을 하면서 다음에는 어떤 역할을 시도해야 하는지 고민하고 있습니다.

아까 내가 CTO의 중요성에 대해서 언급했죠. 우리의 CTO는 4년 전에 기술 전문가를 영입했는데, 데이터 사이언스로 박사 학위를 딴 사람입니다. 솔직히 말해서 저는 이 사람이 무엇을 할지 전혀 몰랐습니다. 그런데 이 사람이 AI에 관한 기반을 다져 놓았죠. 뉴스룸에 있던 다른 누구도 그런 결정을 할 수 없었는데 말이죠. 앞서 생각하고 언젠가 필요할 때가 올 때를 대비해서 미리 준비 해놓을 매우 스마트한 기술 인력이 필요합니다. 시기는 지금이고, 우리는 다양한 멋진 것들을 할 수 있을 테니까요.

청중 5 : 세르비아TV의 쏘로라고 합니다. 동영상에 대한 전략이 있습니까.

에밀리오 : 만약 당신이 동영상을 하고 싶지 않다면 우리에게서 배우라고 할 만큼 엄청난 실패를 했죠. 1000만 달러 정도를 투자해서 25명을 고용했습니다. 우리의 아이디어는 우리의 모든 기자들을 카메라 앞에 세워서 그들의 일에 대한 인터뷰를 몇 시간이고 하게 하는 것이었습니다. 이건 세상에서 가장 지루한 동영상이었죠. 이런 걸 페이스북에 올렸더니 아무도 공유하지 않았어요. 저도 공유 안 했습니다. 정말 끔찍했죠. 우리는 이런 동영상 콘텐츠를 만들 때는 독자들의 반응을 체크하고 이에 부합하는 콘텐츠를 만들어야 한다는 것을 뒤늦게 배웠습니다. 독자들은 시각적인 방법으로 소통하고 서로 대화하는 것과 같은 동영상을 선호하죠. 그래서 다 뒤엎고 이 사람들을 내보내고 새로운 그룹을 고용했습니다. 지금은 훨씬 나은 동영상을 만들고 있습니다. 우리는 서너 개 정도의 학교와 협업해서 뉴스 속보 라이브 등을 하는데, 만족도가 높습니다. 종이신문 시절에는 엄두도 내지 못했던 것들이죠. 여러분들이 많이 하고 있는 미니 다큐 같은 것도 만듭니다. 외부에서 사람을 영입해서 우리가 만든 동영상을 유튜브나 다른 플랫폼에서 유통하고 있습니다. 이 정도 하기까지 상당한 시간이 필요했죠.

그렉 : 덧붙여 설명하자면, 비디오에 대한 우리의 경험은 우리의 다른 여러 경험의 축소판이라고 할 수 있습니다. 우리의 뉴스룸 밖의 더 큰 세계를 이해하고 사람들이 우리 사이트에서 그리고 다른 사이트들에서 어떻게 소통하는지를 이해하는 것은 전략적인 결정을 내리는 데 중요합니다. 전략을 구상할 때에 여러분의 독자들이 어디에 있는지, 그들이 당신과 어떻게 조우하는지 그리고 당신이 그 경험을 어떻게 하면 최대한 좋게 만들 수 있는지 생각해보길 바랍니다.

청중 6 : 파이낸셜타임스의 앤드류 파커입니다. 두 개의 질문이 있는데요. 제프 베조스가 들어오고 나서 직원 수가 어떻게 변동했는지 말해줄 수 있습니까. 모바일에서도 실험을 하십니까.

에밀리오 : 직원 수는 2001년에 900명으로 최고로 많았는데 계속해서 감축을 해서 500명으로 줄었죠. 지금은 조금씩 조심스럽게 증원해서 700명 정도입니다. 규모를 늘리기 위해서 천천히 더 큰 뉴스룸으로 돌아가고 있습니다. 모바일은 무척 빨리 변화하죠. 처음에는 모두가 앱을 만들다가 앱은 더 이상 중요하지 않게 됐고, 그 다음에는 모바일 웹 사이트였다가 역시 더 이상 중요하지 않게 됐습니다. 모두가 구글 앱을 만들다가 이제는 다시 앱이 중요해졌습니다. 모바일에서는 계속해서 새로운 변화가 진행되고 있습니다. 우리가 한 가장 중요한 시도는 좀 더 비주얼하게 만드는 것이었습니다. 스냅챗을 간과하기 쉽다는 것을 알지만, 스냅챗의 뛰어난 점은 폰을 통해 시각적으로 소통하는 놀라운 방법을 알아냈다는 데 있습니다. 거기에 미래가 있는 것 같습니다. 스마트폰이 더 강력해지고 스크린이 더 커지면서 비주얼 중심 커뮤니케이션은 대체로 스마트폰을 통해 이루어질 것 같습니다.

카타리나 : 고맙습니다. 여기까지 하겠습니다. (박수)